Le dilemme de l’innovateur

Le dilemme de l'innovateur - 1

En 1997 Clayton Christensen publie un livre qui, à l’instar des travaux de Peter Drucker, Michael Porter ou Herbert Simon, va devenir un ouvrage de référence. Inspiré des travaux de sa thèse de doctorat il y décrit ce qu’est une innovation de rupture en s’appuyant sur l’étude de l’industrie du disque dur informatique.

Le livre est très riche et on peut le lire avec différentes clefs. On trouve facilement des synthèses très accessibles de travaux de Christensen : par exemple dans cet article de Philippe Silberzahn  ou cette vidéo de Gilles Garel au CNAM. M’étant replongé récemment dans la lecture de cet intéressant ouvrage, voilà les cinq points clefs qui retiennent mon attention aujourd’hui : 

  1. Une entreprise « bien gérée » qui réussit dans l’innovation incrémentale n’est pas une garantie pour réussir dans l’innovation de rupture.
  2. Une technologie de rupture ne suffit pas à faire une innovation de rupture.
  3. Les usages ou applications d’une innovation disruptive sont inconnaissables à l’avance, ce qui rend impossible la planification de l’innovation de rupture.
  4. Si l’innovation de rupture est votre problème, votre direction de l’innovation n’est pas la solution.
  5. Face à l’amélioration offerte par l’innovation technologique, les entreprises n’ont pas une mais trois stratégies possibles.
  1. Une entreprise « bien gérée » n’est pas une garantie de succès contre l’innovation de rupture. Pour assurer une meilleure gestion l’entreprise s’efforce d’avoir l’allocation de ressources la plus efficiente en dirigeant ses investissements vers la rentabilité et la certitude. Ce faisant, l’entreprise réduit sa capacité à investir dans l’inconnu. Or c’est là que réside l’innovation de rupture. Christensen remarque ainsi qu’à chaque nouvelle génération de disque dur, les entreprises en place de la génération N n’ont pas réussi à prendre le leadership de la génération N+1. Au mieux ont-elles suivi en cherchant à combler leur retard notamment lorsque les nouveaux entrants venaient attaquer leurs positions. C’est ce que résume le schéma suivant : 
  1. Une technologie de rupture ne suffit pas à faire une innovation de rupture. Christensen montre que dans le cas des disques durs, la disruption s’appuie bien plus souvent sur des technologies existantes qu’elle réorganise dans une nouvelle architecture de produit et un nouveau modèle d’affaire. Les nouveaux entrants ciblent de nouvelles applications avec des critères de performance différents. C’est ce qui explique que bien qu’à l’écoute de leur clientèle, les titulaires de la génération N ne discernent pas le marché pour la génération N+1.

Christensen illustre son propos en retraçant le réseau de valeur des différentes générations de disques durs. Alors que les clients de la première génération des disques 14’’ étaient les fabricants de mainframes qui cherchaient la capacité, la vitesse et la fiabilité, ceux de la génération suivante (5,25’’) seront ceux des stations de travail qui vont chercher la capacité et la vitesse mais aussi la taille réduite (cf figure ci-après)

Extrait du dilemme de l’innovateur – Clayton Christensen

On retrouve le modèle Swatch de l’innovation vs la rénovation exposé ici. Dans le cas des disques durs, les titulaires améliorent de manière incrémentale leur dominant design et les disrupteurs le cassent dans au moins 3 de ses 6 caractéristiques[1] : l’architecture produit, la chaine de valeur, les critères de performance.

Après ces deux premiers constats, Christensen s’intéresse à la façon de gérer le changement disruptif.

  1. Les usages ou applications d’une innovation disruptive sont inconnaissables à l’avance, ce qui rend impossible la planification de l’innovation de rupture. Cet écueil de l’inconnaissable (des marchés qui n’existent pas ne peuvent pas être analysés) fait l’objet du chapitre 7 (découvrir des marchés nouveaux et émergents) dans lequel l’auteur interroge le système de décision des entreprises « bien gérées » mais qui ne savent prendre des décisions rationnelles que sur des marchés et des problématiques pour lesquelles elles peuvent accéder à des connaissances ex-ante.

Dans le cas contraire, lorsque la connaissance n’existe pas, il faut partir en exploration, abandonner le plan d’actions et le plan d’exécution pour une stratégie et un plan d’apprentissage et de découverte de l’inconnu. C’est l’un des points délicats lorsqu’une entreprise bien gérée cherche à innover sans adapter ses modes de management à la problématique de la « conception sur l’inconnue ». Pour ceux qui souhaiteraient comprendre comment organiser cette stratégie d’exploration, le chapitre 7 retrace l’analyse de cas post mortem du projet Kittyhawk de petit disque dur 1,8’’ de Hewlett Packard (que j’analyserai dans un futur billet).

En corollaire à l’exploration, l’échec est une étape intrinsèque vers le succès et Christensen est amené à interroger le lien entre échec des idées et échec de l’entreprise d’une part et échec des idées et échec des managers d’autre part. S’il remarque que les entreprises meurent rarement de s’être trompées, il note par contre que peu de managers acceptent d’exposer leur carrière en prenant le risque d’un échec : 65% des nouveaux entrants sur le marché des disques durs ont tenté l’aventure sur un marché déjà établi plutôt qu’émergent 

Last but not least pour ce chapitre 7, Christensen mentionne les travaux de deux professeurs Rita McGarth et Ian MacMillan sur le Discovery Driven Planning sur lequel nous reviendrons spécifiquement plus tard.

  1. Si l’innovation de rupture est votre problème, votre direction de l’innovation n’est pas la solution.

Christensen fournit un cadre d’analyse pour adapter l’organisation au niveau de rupture envisagée. En croisant l’adéquation de l’innovation aux valeurs de l’entreprise (qui organisent l’allocation des ressources) et l’adéquation aux processus de l’entreprise (conception, supply chain, fabrication, service-après vente…) on arrive à cette grille à 4 cases qui permet d’identifier ce qu’il faudra adapter. Une direction de l’innovation se situe généralement dans la position B plus rarement A, mais son mandat est en général de défricher les bas TRL, plus rarement de développer une offre et encore plus rarement de faire éclore un nouveau marché.

Ilustration 8.1 adapter les exigences d’une innovation aux capacités d’une organisation

  1. Face à l’amélioration offerte par l’innovation technologique (offre excédentaire de performances), les entreprises n’ont pas une mais trois stratégies possibles.

Comme le rappelle Gilles Garel, les besoins d’un marché s’étagent en termes de fonctionnalité et de critère de performance entre l’entrée et le haut de gamme. Alors que l’amélioration incrémentale va permettre d’améliorer l’offre avec le temps (la courbe en S des technologies linéarisée sous la forme d’une droite appelée la trajectoire de la technologie dans l’illustration 9.4), Christensen remarque que l’entreprise peut utiliser cette trajectoire selon 3 stratégies : 

  • Stratégie N°1 : monter en gamme avec les clients (et au demeurant délaisser ou risquer de délaisser les clients d’entrée de gamme),
  • Stratégie N°2 : utiliser cet apport de la trajectoire de la technologie pour améliorer d’autres critères que la fonctionnalité. Citant les travaux[2] du cabinet Windermere Associates ou ceux de Geoffrey Moore, Christensen décrit une stratégie qui va petit à petit élargir sa base client en restant sur l’entrée de gamme.
  • Stratégie N°3 : user d’incitation marketing pour que la courbe du besoin du marché suivent celle de la trajectoire de la technologie. L’exemple d’une telle approche est celle donnée par Intel, Microsoft et les fabricants de disques durs qui ont su faire crotre les besoins en microprocesseur, en qualité de software et en capacité de stockage au cours du temps[3].

Illustration 9.4 : Gestion des changements de critère de la concurrence

En conclusion : en identifiant l’écueil de l’entreprise bien gérée pour l’innovation de rupture Christensen expliquait pourquoi, et de manière répétées, les entreprises établies pouvaient être balayée sur leurs marchés. Mais au-delà de ce constat, son livre permet d’appréhender et d’entrevoir des réponses pertinentes sur des questions récurrentes en innovation : comment explorer l’inconnu ? comment adapter une organisation ? Quelles stratégies sont possibles ? 25 ans après, il reste donc comme une œuvre incontournable du management.

La these de Clayton Christensen pour son PDA : The Innovator’s Challenge: Understanding the Injluence ofMarket En- vironment on Processes of Technology Development in the Rigid Disk Drive Industry, 

Une présentation d’ensemble de ses articles dans la Harvard Business Review https://www.hbrfrance.fr/magazine/2020/03/29401-lheritage-de-clayton-christensen/

La référence du livre chez l’éditeur : https://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/le-dilemme-de-l-innovateur-9782361170431/

L’article de Philippe Silberzahn : https://theconversation.com/ce-que-nous-devons-a-clayton-christensen-theoricien-majeur-du-management-130707

La vidéo du cour de Gilles Garel au CNAM : fabriquer l’innovation

L’article de blog sur Innovation ou Rénovation : https://fabinnovcom.wordpress.com/2021/10/11/example-post-3/


[1] Les 6 caractéristiques d’un dominant design son : les usages, l’architecture, les composants (ou organes), la chaine de valeur, les règles, les critères de performance.

[2] Windermere Associates identifie 4 phases dans l’offre produit (fonctionnalité, fiabilité, commodité, prix) alors Geoffrey Moore dans Crossing the Chasm raisonne suivant le profil des clients qui adoptent les innovations.

[3] Pour illustrer son propos, Christensen mentionne le logiciel Excel dont la première version sortie en 1987 nécessitait 1,2Mo de capacité de stockage, là où la version 5.0 sortie en 1995 nécessitait 32Mo.

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